Résumé de "Lean Agile Marketing"

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Sommaire

Chapitre 1 : Introduction à l’agile

1. Les forces spéciales de la US Army.

Chaque équipe est organisée en petits groupes appelés Operational Detachment Alphas : 12 membres, chacun avec leur expertise propre. L’agilité de cette équipe est basée sur la confiance. Chacun comprend que la contribution de chaque membre est essentielle pour le succès de l’équipe. Il y a aussi 2 leaders dans l’équipe : le commandant et le second. Chaque groupe est capable de fonctionner parfaitement en tant qu’unité indépendante – ce qui en fait une équipe agile parfaite.

Les équipes marketing à leur niveau sont aussi responsables de la survie d’un business.

Certaines sociétés ont déjà adoptées l’agile : Netflix, Spotify, Menlo Innovations, ING Bank. Ils parlent de leurs équipes sous la dénomination de « squads ». Leurs équipes marketing agiles comprennent des individus qui possèdent différentes aires d’expertise et de compétences, avec un accent sur l’intelligence émotionnelle et de nombreux soft skills.

Chaque équipe a un coach qui aide les individus à se développer au sein de l’équipe. Ce coach ne dit pas ce qu’ils doivent faire, mais travaille ensemble pour développer une stratégie gagnante en responsabilisant l’équipe à prendre ses propres décisions.

La structure, les processus et l’utilisation de la technologie au sein du marketing ont pour objectif de faire avancer le consommateur de la phase d’acquisition vers la phase ultime de loyauté à long terme. Les habitudes des consommateurs évoluent rapidement. C’est pour cela que l’agilité marketing est essentielle pour suivre le rythme de ces changements constants.

2. Marketing traditionnel vs Marketing agile

a. Marketing traditionnel

Dans le marketing traditionnel, 3 paramètres sont définis de façon immuable : le budget, les campagnes et le temps. On reçoit son enveloppe pour une période de 12 mois et l’objectif est de dépenser son entièreté. Les campagnes sont planifiées et poursuivies même si certaines n’apportent pas les résultats escomptés. Le temps est souvent un cadre de 12 mois. Il y a souvent des meetings de révision tous les trimestres mais ils n’amènent pas nécessairement à une réallocation du budget (ou alors souvent à la baisse si les résultats ne sont pas en ligne avec les objectifs).

Il peut sembler normal pour le comité de direction de prioriser un planning en amont des campagnes marketing avant d’approuver les budgets pour chaque exercice fiscal. Mais cette approche ne fonctionne que s’il est possible de savoir à 100% que les comportements des consommateurs et des concurrents ne changeront pas durant ces 12 mois et qu’il n’y aura aucune innovation en terme de technologies marketing. Cette certitude n’existe plus à 100%.

b. Marketing agile

Le marketing agile est une approche optimisée des personnes, des process et des outils dans la planification et l’exécution marketing, en réponse aux comportements changeants des consommateurs et aux tendances du marché. Il offre une méthodologie de répondre à ses changements en ajoutant, retirant et/ou modifiant les cibles marketing et les stratégies en continue. Il défend les prise de décisions marketing basées sur les données, avec un accent sur la création de valeur du point de vue du consommateur. Les connaissances des clients doivent diriger les plans marketing et pas uniquement par le budget disponible.

Il n’est donc pas possible de fixer la portée et le budget en amont dans un plan de marketing agile. Cela signifie qu’il doit être mis à jour régulièrement sur base des connaissances clients acquises. Pour cela, les équipes marketing doivent mesurer les performances de chaque campagne – et adapter le budget en fonction des résultats. La boucle de feedback pour la stratégie de planification marketing est liée à la cartographie du parcours consommateur.

Transparence : le « quoi », « pourquoi », « comment » de chaque individu doit être visible de tous dans l’équipe, afin de comprendre les dépendances qui existent entre les équipes et départements. Cela permet de révéler les frictions et obstacles pour compléter une tâche. Et aussi de faciliter la discussion entre équipes pour améliorer le travail ensemble.

3. Principes du marketing agile

Les individus et interactions avant les procédés et les outils
Collaboration avec les consommateurs devant l’avis de l’HIPPO
Un plan marketing adaptatif avant un plan rigide
Autonomie au lieu d’un leadership de commande & contrôle

* HIPPO = « Highest-paid person’s opinion », la personne la mieux payée dans la pièce

Pour satisfaire les consommateurs, il faut savoir ce qu’ils souhaitent. Les données web ne suffisent pas pour comprendre leurs émotions.

Le marketing est souvent responsable de l‘acquisition, du trafic, de l’engagement, il a peu de vue sur ce qui se passe une fois que le produit est vendu. Il est donc nécessaire de mettre en place une collaboration continue avec les autres départements impliqués dans le parcours du consommateur.

Les équipes de marketing agile sont constituées de T-shaped marketeers qui ont la motivation d’apprendre de nouvelles choses. Les membres enseignent et servent de mentors aux autres membres: chacun apprend des autres de façon collaborative et développe une véritable culture de l’enseignement.

Les managers qui souhaitent introduire la manière agile de travailler ont besoin d’adopter une culture qui crée un environnement de travail positif, tout en permettant aux individus de bénéficier de formations pour améliorer leurs compétences techniques et humaines.

Chapitre 2 : L’état d’esprit Marketing Agile

La culture d’une organisation est un prérequis pour l’implémentation réussie du marketing agile dans la stratégie et les process.

Il existe deux types de compétences que chaque équipe de marketing doit posséder avant de devenir agile : les compétences techniques et les compétences humaines.

1. Compétences techniques

Le marketing agile encourage les individus à devenir des spécialistes généralistes. Cela signifie qu’ils possèdent des compétences techniques dans plus d’un domaine du marketing, c’est-à-dire une combinaison telle que SEO, expérience utilisateur, web design, social media, PPC, marketing de contenu et web analytics.

Ces individus doivent continuellement développer leurs compétences afin de devenir des professionnels « à tout faire » du marketing. C’est ce que l’on appelle aussi les « T-shaped marketer ». Ils connaissent les bases de nombreux domaines tout en étant spécialiste dans un domaine particulier.

2. Compétences humaines

Les endorphines jouent un rôle important dans la régulation du stress et de la douleur. Ils améliorent nos humeurs et la qualité de notre sommeil. Nous en produisons lorsque nous faisons de l’exercice physique, du yoga, de la méditation de façon régulière. C’est la raison pour laquelle de plus en plus d’entreprises favorisent la pratique d’activité sportive. Mais ce n’est pas tout. Les capacités interpersonnelles sont aussi importantes.

L’implémentation du marketing agile commence avec le développement d’un état d’esprit approprié et la seule personne qui en est responsable est vous.

a. L’état d’esprit

L’état d’esprit est la croyance qui définit qui nous sommes et comment nous nous voyons dans le contexte du travail, des relations personnelles ou dans la société en général.

Nous pouvons moduler notre état d’esprit en travaillant sur nos croyances.

Il existe 2 états d’esprit possible selon Docteur Carol Dweck (auteure du livre Mindset) :

L’état d’esprit tourné vers la croissance (positif)
L’état d’esprit figé (négatif)

La différence tient dans la façon dont la personne organise son travail et gère les erreurs et revers. Les personnes avec un état d’esprit figé pensent qu’elles sont supérieures. Elles pensent ne pas devoir travailler dur pour compléter une tâche. Celles avec un état d’esprit de croissance pensent que leurs compétences et leurs capacités peuvent et seront améliorées par le travail acharné. Elles n’acceptent pas que des stéréotypes les empêchent d’atteindre leurs aspirations professionnelles et personnelles.

L’adoption de l’un ou l’autre état d’esprit est fortement liée à notre éducation et notre enfance. Les enfants dont les parents ont louangés leurs succès, à qui l’on a répété qu’ils étaient intelligents et spéciaux finissent souvent par avoir un état d’esprit figé parce qu’ils croient être supérieurs aux autres enfants. Ils ressentent même du plaisir à diminuer les autres en les faisant se sentir mal dans leur peau.

Le danger est qu’une fois que ces enfants se retrouvent devant une situation qui challenge leur côté « spécial », ils perdent leur confiance en eux et leur motivation à persévérer.

Par conséquent, les félicitations doivent être offertes pour l’effort, la persistance et le dur labeur.

« Si les parents veulent offrir à leurs enfants un cadeau, la meilleure chose est de leur apprendre à aimer les challenges, être intrigués de leurs erreurs, aimer leurs efforts et continuer à apprendre. De cette façon, les enfants ne deviennent pas esclave des félicitations. Ils auront une chemin de vie pour construire et réparer leur confiance ».

b. L’état d’esprit de croissance

Les personnes possédant cet état d’esprit sont curieux intellectuellement, possèdent une forte intelligence émotionnelle et s’identifient généralement dans les phrases suivantes :

« L’échec est une opportunité pour grandir »

« Je peux apprendre tout ce que je souhaite »

« Les obstacles m’aident à grandir »

« Mon effort et mon attitude déterminent mes compétences »

« Le feedback est constructif »

« Je suis inspiré par le succès des autres »

« J’essaie de nouvelles choses »

Elles comprennent que les challenges sont une façon d’améliorer leurs compétences et de devenir meilleures. Par exemple, en développant les domaines dans lesquels elles sont le plus faibles.

Elles recherchent aussi les critiques positives et constructives pour les aider à progresser. Celles-ci n’affectent pas leur confiance en leurs compétences.

Il s’agit, au final, d’avoir la croyance que notre intelligence, nos compétences, notre talent sont juste un point de départ de notre voyage de la vie. Tous peuvent être améliorés par des formations et des expériences ultérieures – quelle que soit la direction prise.

c. L’état d’esprit figé

Il s’agit de la croyance que l’intelligence et les talents sont figés à la naissance. Qu’on nait naturellement malin ou non.

Pour définir si l’on a un état d’esprit figé : est-ce que je veux toujours monter aux gens à quel point je suis intelligent ou démontrer que je suis plus intelligent que tout le monde au sein de l’équipe ?

Les esprits figés s’opposent généralement à la mise en place des méthodologies agiles. Ce sont aussi ceux qui diffusent les rumeurs, font des messes basses pour bloquer ce type d’initiatives. On les qualifie aussi de « personnes toxiques ».

De leur côté, ils n’acceptent pas la critique et se sentent blessés lorsqu’ils reçoivent du feedback correctif ou constructif sur leurs performances.

Leurs phrases-types :

« L’échec est la limite de mes compétences »

« Je n’aime pas être challengé »

« Quand je suis frustrée, j’abandonne »

« Je m’en tiens à ce que je sais »

Les personnes avec un esprit figé ont tendance à penser en terme de stéréotype. Elles jugent les autres personnes autour d’elles. Elles ne participent pas aux efforts qui amènent au succès d’autres parce qu’elles voient le succès des collègues comme une menace à leur propre succès et supériorité.

Cet état d’esprit décourage l’apprentissage, la découverte de nouvelles compétences.

d. Comment développer le bon état d’esprit ?

La première chose à faire est de développer son intelligence émotionnelle. Être conscient des émotions des autres et de ses propres émotions, de ce qui déclenche certaines émotions et comment les contrôler consciemment.

Il n’est pas possible de contrôler comment d’autres personnes se comportent dans l’environnement professionnel avec nous-même mais nous pouvons contrôler ce que nous ressentons et comment nous réagissons à des situations désagréables.

La première étape pour atteindre la propre conscience est d’entrainer notre attention, qui nous aide à comprendre les réactions physiques lorsque nous sommes fâchés ou énervés : transpiration, palpitation, respiration accélérée, voix qui tremble,…Nous devons identifier le départ de ces réactions avant de s’énerver. Cela va nous aider à nous concentrer sur la façon de les gérer pour rester calme et sous contrôle.

Entrainer son attention implique aussi l’écoute active de nos pensées et de leur interprétation. On peut alors les réorienter vers un canal plus positif et collaboratif.

Avoir conscience de son moi intérieur permet d’améliorer les relations avec les autres grâce à l’empathie. C’est-à-dire se mettre à leur place et envisager le monde selon leurs perspectives.

La méditation de pleine conscience peut aider à prendre conscience de soi et de ses pensées et réactions.

Après avoir écouté notre moi intérieur et compris les émotions que nous ressentons, il est important d’apprendre à réagir de façon rationnelle pour éviter les réactions impulsives qui l’on risque de regretter ou qui peuvent avoir des conséquences négatives sur notre carrière.

Une des techniques pour améliorer notre self-control est de faire une pause lorsque l’on ressent une émotion négative et de compter jusqu’à 10 en prenant une profonde respiration pour oxygéner notre cerveau. Respirer détend notre corps et notre esprit. Cette pause permet de revoir ses choix et de prendre de la distance : est-ce que la situation qui m’énerve est réelle ou suis-je en train de réagir en fonction de mes propres filtres ?

Un autre facteur important est la quantité et qualité du sommeil. Idéalement une nuit de 8h permet de fonctionner de façon efficace.

e. Améliorer son intelligence émotionnelle

La conscience sociale est une compétence qui nous aide à reconnaitre et comprendre l’humeur des autres individus voire même d’un groupe. Pour développer cela, il faut être capable d’écouter ses propres émotions et identifier comment elles contribuent à la façon dont vos collègues réagissent à celles-ci.

Pour contrôler nos émotions, nous devons d’abord clarifier si nos émotions empêchent une prise de décision rationnelle. Quel est notre langage corporel ? Quels mouvements faisons-nous avec nos mains ? Lançons-nous immédiatement une attaque verbale ?

Après cette phase d’observation, nous devons définir un plan d’action. Par exemple, en cas d’énervement, faire une pause, respirer pour prendre du recul. Sourire est aussi important car cela booste l’attitude positive en stimulant la fréquence cardiaque, la pression artérielle et d’autres indicateurs de stress.

La gestion des relations commence en améliorant ses capacités d’écoute. Apprendre à connaitre les gens en leur posant des questions et en écoutant vraiment leurs réponses peut révéler des choses sur eux qui permettent de mieux les comprendre et comprendre comment interagir avec eux.

Le style de communication est aussi important. Il diffère déjà en fonction des cultures. Le comprendre permet d’éviter des conflits liés à l’interprétation contextuelle de nos propos.

On peut pour cela s’aider des profils Insight inspiré de Carl Jung

Profils Insight

Cool Blue : ces individus vivent selon des principes, des faits et des logiques qu’ils considèrent réalistes. Ils sont prudents lorsqu’il s’agit de prendre des décisions. Ils sont méthodologiques et planifient une tâche du début à la fin.
Earth Green : Ils sont toujours calmes même dans les situations les plus stressantes. Ils sont doués pour créer et maintenir des relations avec les autres grâce à leur empathie développée. Ils montrent qu’ils s’inquiètent pour les sentiments et le bien-être d’autrui.
Sunshine Yellow : ils sont orientés par des objectifs avec une vision claire de ce qu’ils veulent de leur carrière et comment l’obtenir. Ils passent parfois pour des rêveurs car ils ont une imagination créative.
Fiery Red : ils sont remplis d’énergie et savent exactement ce qu’ils veulent. Ils ne laissent pas les événements du passé affecter leur futur. Ils ont parfois l’air d’être dans l’urgence ou peu enclins à se laisser distraire de leurs ambitions.

4 dimensions de la personnalité

Intraverti vs Extraverti = Attitude

Les extravertis focalisent leur énergie vers l’extérieur. Ils aiment parler devant un groupe. Ils montrent un haut degré de conscience de ce qu’il se passe autour d’eux et sont à l’aise dans de nouveaux environnements. Augmenter leur conscience de soi aide les extravertis à augmenter leurs performances. Ils aiment les brainstormings, prennent des décisions plus rapidement que les autres sans besoin de tous les détails. Ils ont besoin d’être écoutés et de recevoir de l’attention.

Les extravertis doivent apprendre à rester silencieux jusqu’à ce qu’ils aient tous les faits leur permettant de donner une opinion éclairée.

Les introvertis ont tendance à focaliser leur énergie en dedans. Ils aiment être avec des gens qu’ils connaissent et avec qui ils ont développé une relation de confiance. Ils paraissent timides lorsqu’ils rencontrent une personne pour la première fois. En réunion, ils sont souvent silencieux et ont besoin de temps pour digérer l’information avant de formuler une opinion.

En réunion, il est important d’aller chercher leurs opinions. Les avertir avant, qu’une intervention leur sera demandé, les mettront plus à l’aise.

Sensitif vs Intuitif = Collecte d’information

Les personnes sensorielles sont souvent des penseurs qui se basent sur des faits et accordent une attention particulière aux détails. Apprendre des nouvelles connaissances se fera toujours de façon linéaire car ils aiment l’approche pas-à-pas. Ils sont pragmatiques et réalistes dans leur processus de décision, n’aiment pas les informations vagues. Ils sont majoritairement visuels et auditifs et se focalisent sur les faits pour avoir une bonne compréhension d’une situation. Leur force est aussi leur faiblesse car ils manquent de flexibilité. Tout ne peut pas être basé sur des données.

Les personnes intuitives se focalisent sur l’interprétation et les possibilités et ils processent l’information selon leur intuition. Ils sont ouverts à essayer de nouvelles choses, excellents à être innovants avec un focus sur le futur. L’apprentissage par des insights imaginatifs et inspirationnels leur plait. Ils peuvent parfois donner moins de crédit aux détails.

Réfléchi vs Ressenti = Prise de décision

Les penseurs préfèrent l’analyse objective des informations et ont un grand sens de la justice. Ils se focalisent sur les avantages et les inconvénients d’une décision et sont toujours ouverts à comprendre les conséquences logiques d’une activité. Ils sont généralement calmes même dans des périodes de turbulence. Parce qu’ils se concentrent plus sur les problèmes, que sur les gens, ils ont tendance à prendre les choses moins personnellement et mettent rapidement les problèmes sur la table.

Les personnes qui se basent sur leur ressenti évitent la confrontation à tous prix. Elles sont majoritairement subjectives et sympathiques devant un problème : elles prennent souvent les choses personnellement et peuvent être émotionnelles. Elles cherchent sans cesse l’approbation des collègues car elles veulent être appréciés tout en valorisant aussi les autres. L’environnement collaboratif et l’harmonie au travail les attire.

Jugeant vs Percevant = Orientation structurelle

Les profils « jugeant » prennent des décisions pour maintenir de la structure et de l’organisation dans leur travail et leur environnement personnel. Ils aiment travailler avec des listes et planifier. Ils n’aiment pas les surprises qui peuvent amener à des changements de dernière minute.

Les profils « percevant » aiment la liberté attachée à la flexibilité et préfèrent travailler dans un environnement sans trop de règles. Ils réagissent positivement aux situations d’urgence qui demandent des changements au plan prédéfini.

Chapitre 3 : Créer de l’alignement en Marketing Agile

1. Créer une carte du parcours consommateur

a. Point de démarrage : l’interview du consommateur

Les équipes marketing doivent comprendre des données qui ne sont pas disponibles avec les programmes analytiques c’est-à-dire les émotions et les perceptions des consommateurs existants. Pour cela, il faut aller à leur rencontre de ces derniers et les interviewers, idéalement à l’endroit où ils effectuent leurs achats.

Avantages de l’interview consommateur

Découvrir les comportements et les attitudes des consommateurs actuels et futurs
De pouvoir valider ou infirmer des hypothèses au sujet de ces consommateurs
De découvrir leurs frictions et points émotionnels douloureux avec le produit, les supports promotionnels (site web, campagne emails, expérience sur le POS) ou les services de l’entreprise (SAV, vendeurs,….)
Découvrir leurs besoins en marketing de contenu
Capturer le vocabulaire utilisé par les consommateurs lorsqu’ils parlent du produit

Les interviews des consommateurs ont pour objectif d’établir des persona qui servent ensuite de données pour développer la carte du parcours client.

Etapes pour mettre en place les interviews

Définir en équipe les segments de clients/prospects sur lesquels on souhaite obtenir les données qualitatives
Collecter toutes les informations de l’équipe sur chacun des segments choisis (perceptions des comportements, informations manquantes, objectif avec cette cible)
Créer un ensemble de questions ouvertes
Pour les achats en ligne, permettre aux consommateurs interrogés de montrer leur parcours sur ordinateur/smartphone plutôt que de le décrire oralement (permet d’observer le comportement exact)
Demander aux consommateurs de raconter des histoires spécifiques concernant leur expérience de marque
Choisir un interviewer et un observateur
Panel : 5 à 30 consommateurs suffisent pour des données qualitatives

A cela peut s’ajouter les feedbacks collectés par le service consommateurs ou les plaintes laissées via les média sociaux. Idem pour les commentaires ou mentions de la marque qu’ils soient positifs ou négatifs.

Type de questions : Qu’aimez-vous dans notre produit ? Que faisons-nous bien ? Pourquoi nous choisir ? Qu’est ce que nous n’avons pas fait bien et qui vous a irrité ? Et comment pouvons-nous résoudre cela ?

b. Créer un profil consommateur

Avant de profiler, il faut comprendre les objectifs de chaque segment et les raisons pour lesquelles ils achètent notre produit plutôt que celui des concurrents.

En créant un profil de chaque type de consommateurs, on peut identifier et comprendre les émotions négatives et positives envers notre marque du premier point de contact au travers de tout le parcours et découvrir si des achats répétés et un engagement avec la marque ont lieu.

Attention de ne pas créer des profils uniquement sur base d’idées reçues et de perceptions. Ces derniers doivent être validés par des données qualitatives et quantitatives.

Créer un persona est un processus itératif. Il contiendra les éléments suivants :

Un nom
Une photo
Une brève description de son profil (démographie, hobby, intérêts)
Ses objectifs
Ses challenges
Ses émotions

Ne pas oublier de définir aussi un profil pour les consommateurs qui achètent chez les concurrents.

c. Qu’est-ce qu’une carte du parcours client ?

Il s’agit d’une visualisation de bout en bout de tous les points d’interactions que le consommateurs a avec la marque/la société avant, pendant et après son achat. Cette carte met en évidence les possibles points de friction, les émotions à chaque étape. La première interaction n’est pas toujours un mot-clé sur un moteur de recherche. Il peut s’agir d’une discussion avec la famille ou les amis. Mais ça, seuls les interviews peuvent le dévoiler.

Comprendre la perception des consommateurs envers notre entreprise permet de mettre en évidence les faiblesses et inefficacités de la stratégie et de la communication globales de la marque.

Créer cette carte est une activité collective qui implique l’ensemble d’une équipe marketing. Les données peuvent aussi être utiles aux personnes qui n’appartiennent pas au département marketing.

Chapitre 4 : Comment devenir agile en Marketing ?

1. Comprendre la situation

Audit du département marketing, de sa culture, de ses fonctions

Analyse PESTEL : compréhension des éléments macro pour prévenir les problèmes légaux, politiques ou business

Analyse des consommateurs

Consommateur idéal : analyse basée sur les données collectées via les interviews, les data sur le web, les U&A

Raisons d’achats : Formule de McGlaughlin

C=M+V+ (I-F)-A

C = probabilité d’achat : qu’est-ce qui rend ce produit différent ? Unique ?

M= Motivation d’achat : quel problème puis-je solutionner ?

V= clarté de la proposition de valeur : what’s in it for me ?

I = stimulation d’effectuer l’achat : quels sont mes avantages en plus du produit lui-même ?

F = points de friction dans le process d’achat

A = Anxiété liée la confiance et l’engagement envers l’entreprise : suis-je rassuré sur cette entreprise ?

Analyse de la concurrence

Certains concurrents ne sont pas évidents à déterminer car ils n’exercent pas exactement la même activité mais se base sur la même proportion de revenus que notre entreprise. C’est grâce aux interviews avec les consommateurs et prospects que l’on peut mettre la main dessus. Et pas uniquement en faisant des recherches sur le web. D’autant que certains ne sont pas toujours très actifs sur ce canal.

Aujourd’hui, la différence dépasse le prix ou la qualité. C’est désormais en terme d’expérience globale que les consommateurs évaluent les offres.

2. Pourquoi le marketing doit-il adopter l’agilité ?

Style de leadership « commander et contrôler » est dépassé. Progressivement, il est remplacé par des structures inspirées des start-ups avec un management inclusif et adapté aux demandes de la génération des milléniaux en terme de culture.

Marketing de haut-coûts & haut-risque : poursuite de campagnes dans le retour sur investissement n’est pas évalué. Recours à des agences externes justifiées par le manque d’expertise en interne alors qu’une approche agile en matière de formation pourrait palier à cela et coûter moins cher à moyen terme.

Boucle de Feedbacks des consommateurs inefficace : les datas quantitatives disponibles sur le web ne suffisent pas. Des entreprises agiles comme Spotify suivent l’approche « l’humain d’abord, les données ensuite ». Il est nécessaire d’obtenir des données qualitatives. Le Net Promoter Score est aussi une donnée de vanité.

Silos départementaux rigides : le marketing n’est pas la responsabilité unique du marketing. Même si il en est « l’owner », il doit être compris par tous et particulièrement par les ventes et le service consommateurs.

Problèmes technologiques : manque d’alignement entre l’IT et le marketing où le premier comprend les outils mais ne comprend pas le marketing et où l’autre dispose de pleins d’outils dont il ne sait que faire. Les données n’expliquent jamais le « pourquoi ». Pour cela, il faut sortir et aller à la rencontre des consommateurs.

Manque de formation : peer-to-peer training (ex: IT forme le marketing au SEO) est une approche agile de la formation.

Budget non flexible : les changements continus imposent d’apporter de la flexibilité dans l’attribution des budgets pour pouvoir s’adapter au marché.

Planning rigide : confusion entre stratégie marketing et planification. Une planification rigide ne permet pas de s’adapter.

3. Comment mettre en place l’agile au niveau du marketing ?

a. Culture d’entreprise et leadership

Auditer la culture de l’entreprise afin d’évaluer quelles sont les valeurs à maintenir et celles à adapter. L’agile nécessite une culture de confiance, de responsabilisation pour assurer le bien-être des employés comme par exemple, Google qui permet à ses collaborateurs de travailler 20% de leur temps sur un projet personnel qui leur tient à cœur.

Le management doit avoir confiance dans les collaborateurs qu’il engage et leur donner la liberté et la flexibilité leur permettant de se focaliser sur leur travail. Créer un espace de sécurité psychologique où la prise de risque, les opinions et les nouvelles idées sont valorisées. Les erreurs sont permises sans risquer de se faire licencier. Pour cela, il faut rendre les OKRs (objectives and key results) visibles pour tous. Chez Google, toutes les semaines, le CEO organise une réunion accessible à tous dans le monde où un update sur la société est donné et où il est possible pour tous les employés de poser des questions quel que soit le sujet.

Evaluer le style de leadership. Les leaders doivent être les premiers à adopter un état d’esprit agile en passant d’une approche « commander-et-contrôler » à une approche inclusive et plus détendue.

b. Le coach agile

Le coach agile est un élément-clé du succès de l’adoption de l’agilité. Son rôle est d’abord de former et mentorer le management senior au sujet des valeurs et principes de l’agile, des modèles et compétences en leadership. Le coach doit venir du monde du marketing. Il ne doit pas s’agir d’un profil similaire à un coach agile IT, par exemple. Il est nécessaire de comprendre les interdépendances du marketing. Le coach, en plus d’être expert en agilité, doit aussi offrir un espace de sécurité à l’équipe. Par exemple, en établissant un contrat des principes de la mission discutés ensemble avec l’équipe.

c. L’équipe pilote

L’équipe pilote est une première étape dans l’adoption de l’agile. Elle doit être composée, idéalement, de volontaires issus des équipes marketing existantes qui seront formés par le coach sur les valeurs et les principes de l’agile. Elle choisira aussi de façon éclairée le modèle avec lequel elle veut travailler.

Définir les objectifs top-down et les résultats-clés. Les OKRs de la société sont définis par le CEO pour ensuite être déclinés en OKRs par départements et par équipe. Les objectifs sont définis sur base annuelle, et revus sur une base trimestrielle. Combinaison d’une approche top-down avec une planification bottom-up.

Processus :

Identifier les objectifs de l’équipe marketing et les résultats-clés à atteindre
Dérouler les OKRs à l’ensemble de l’équipe marketing et de l’organisation
Travailler avec chaque membre de l’équipe pour définir leurs OKRs individuels qui contribueront aux OKRs de l’équipe
Approuver et finaliser le plan OKR final avec tous les membres de l’équipe

Contrat de travail en équipe : adopter l’agile commence par la rédaction d’un contrat d’équipe. Chaque personne de l’équipe écrit les règles qu’elle pense être importantes pour travailler de manière efficace en tant qu’équipe collective et cross-fonctionnelle. Ces règles sont discutées et mises en commun dans un seul document qui servira de base notamment en cas de conflit.

Exemples de règles :

Avoir confiance dans l’expertise et les suggestions des autres
Se soutenir mutuellement
Pouvoir poser des questions sans se sentir jugé
Pouvoir compter sur le support de l’équipe dans les moments plus difficiles
S’amuser en tant qu’équipe
Réfléchir en tant qu’équipe et être sensible à ce que l’équipe dit
Nous n’avons pas toutes les réponses, nous les cherchons

d. Le tableau Kanban

Organiser un tableau Kanban : cette méthodologie est la plus facile à adopter par une équipe marketing. Initialement, prévoir 4 colonnes : A faire, En cours, Fait, Atteint. Cet outil permet d’apporter de la visibilité mais aussi de révéler et comprendre les dépendances. Le nombre de colonnes et leur dénomination peut évoluer en fonction des besoins de l’équipe et des interdépendances avec d’autres département (par ex, en cas d’approbation réglementaire).

Méthodologie :

Lister toutes les tâches à faire dans le backlog : les tâches récurrentes, les tâches ad hoc et les nouvelles tâches.
Grouper les tâches similaires dans un cluster de tâches reliées (ex : toutes celles liées au SEO, celles concernant un canal spécifique). Cela favorise une culture de collaboration.
Identifier l’arrivée de nouvelles tâches pour les évaluer par rapport à la capacité, aux ressources et à leur alignement aux OKRs
Mettre à jour la colonne « à faire » avec les tâches planifiées pour la semaine sans surcharger l’agenda de tâches qui ne pourront pas être faites.
Travailler sur une tâche à la fois en la déplacent dans la colonne « en cours ». Respecter la limite du WIP. Cela permet d’éliminer le multi-tâche inefficace la plupart du temps en raison du stress qu’il engendre.
Une fois la tâche dans la colonne « faite », savoir à qui le résultat doit être délivré.
En cas de retard, mettre en avant les points de friction qui affectent le délai (ex : les dépendances). Le chef d’équipe devra prendre ce point en compte pour le résoudre.

e. L’organisation

Exemple de Structure d’une équipe agile

CMO = Product Owner
Head of digital/offline marketing = Scrum master
Marketing team = Implementation/Execution team

Types de réunion

Sprint planning meeting : les membres de l’équipe se réunissent pour créer la liste de tâches de la semaine, du mois ou du trimestre, dépendante du contexte de l’équipe. Chaque tâche doit être alignée avec les objectifs de l’équipe et de l’entreprise approuvés pour le trimestre. Les dépendances doivent être révélées.

Réunion journalière : autour du tableau Kanban tous les jours ou tous les 2-3 jours. Max 9 personnes (si plus, diviser le groupe en 2). Tout le monde doit pouvoir s’exprimer. 15-20 minutes maximum.

Review/Demo meeting : discussion des performances de la campagne avec une analyse détaillée des données quanti et quali.

Retrospective meeting : à la fin de chaque sprint pour évaluer le process. Espace de discussion des frictions, des zones d’amélioration. L’objectif est de s’améliorer continuellement. Cela facilite la communication ouverte, le partage d’information, la visibilité. Les membres de l’équipe discutent les situations de stress et les conflits de façon ouverte pour réparer les relations rompues entre les membres de l’équipe. Il s’agit une activité interactive informelle qui incitent les personnes à avoir des conversations difficiles pour résoudre les non-dits problématiques. Le contrat de collaboration peut y être mis à jour. Le Product Owner doit rester neutre.

Ce que j’ai pensé de ce livre

J’ai aimé 😍

Lean Agile Marketing est un livre qui se distingue des ouvrages habituels sur le thème du marketing agile.

Au lieu d’une description détaillée des valeurs et de la méthodologie agiles, l’auteur met ici l’accent sur l’importance du facteur humain dans son adoption. Qu’il s’agisse d’état d’esprit, de culture d’entreprise ou de style de leadership, on y découvre les implications en terme de compétences humaines et pas uniquement techniques.

L’ouvrage se termine sur 10 cas concrets d’implémentation de l’agile au niveau du marketing mais aussi des ventes et des ressources humaines. Une véritable source d’inspiration !

Mon avis ⭐⭐⭐⭐⭐

Ce livre est extrêmement facile à comprendre grâce à son approche et à son langage simple. Il vous permettra d’approfondir de nombreux sujets d’un point de vue personnel et d’en apprendre davantage sur les grandes études de cas présentées à la fin. Un véritable coup de coeur !

Vous en voulez plus sur la marketing agile ?

Je vous invite à lire le résumé du livre « Mastering Marketing Agility ».

Ou encore « 6 étapes pour transformer votre marketing de contenu en mode agile«