Résumé de « The Agile Marketer »

Si vous souhaitez vous procurer le livre The Agile Marketer de Roland Smart (en anglais), je vous invite à cliquer sur le lien ci-dessous.

The Agile Marketer

Partie 1 – Comment les méthodes de développement influencent-elles le marketing ?

1.    Pourquoi le marketing a-t-il besoin de s’adapter ?

a) Frustrations 2.0 de nos consommateurs

Depuis quelques années, nous sommes entrés dans l’ère du « consommateur responsabilisé » notamment grâce aux réseaux sociaux, et plus généralement, à l’accès facile à l’information.

Les risques de frustration ont évolué avec ses comportements. En voici quelques exemples :

• Changement majeur d’une application sans en informer les clients
• Achat effectué auprès d’un fabriquant à un prix plus élevé que celui proposé par un distributeur la semaine suivante, sans possibilité de remboursement de la différence
• Absence de réactions, de réponses d’une entreprise à des critiques négatives rédigées sur un de ses produits
• Manque de réactivité dans le temps de réponses aux questions posées via les canaux des réseaux sociaux de l’entreprise
• L’information donnée par un opérateur en ligne ne correspond pas à la réalité dans le magasin
• L’offre oblige les consommateurs à acheter un pack fixe de produits dont il n’a besoin que de la moitié

Ces frustrations sont la conséquence d’une mauvaise connexion entre le marketing et les personnes responsables du développement des produits.

b) L’approche adaptative

Avant l’innovation était drivée par le marketing dans la façon de faire connaitre le produit. Aujourd’hui, l’innovation est conduite par le développement des produits. Toutefois, même avec un produit innovant, la collaboration entre le marketing et le développement est essentielle pour construire et garantir un parcours consommateur satisfaisant.

Le marketing moderne, c’est concurrencer sur base de l’expérience consommateur. Cela nécessite des nouvelles pratiques et plateformes.

Ex : Modèle de Tesla – amélioration continue des hardware et software des véhicules. Choix entre de multiples configurations. L’expérience d’achat est très différente d’un fabriquant classique de voitures. La voiture s’améliore avec le temps. Et en grande partie, sur base des données collectées et de l’input des clients.  Du coup, Tesla possède une communauté de propriétaires qui sont actifs en ligne = approche adaptative.

L’approche adaptative permet d’innover rapidement et de répondre à des circonstances inattendues qui dans une entreprise classique pourrait mettre le business en péril.

On appelle ça le Lean ou l’Agile.

Grâce à elle, le marketing et le développement produit peuvent itérer l’un à côté de l’autre alors qu’ils font évoluer le produit et la marque vers un idéal pour le consommateur.

La transparence est au cœur de l’approche adaptative.

L’approche adaptative du développement dépend des retours constants des consommateurs pour motiver l’itération. Les marketeers, en tant qu’intendants de la communauté de la marque, sont parfaitement positionnés pour agir comme canal de feedback entre le client et l’équipe de développement produit. Dès lors, ils ont donc le potentiel de jouer un rôle plus efficace et stratégique en facilitant la correspondance produit/marché.

2.    Le challenge du marketeer moderne

Le paysage du marketing technologique est devenu complexe, fragmenté, et évolue rapidement. Il est rempli de technologies qui se chevauchent, de challenges d’intégration, de fragmentation de données, et d’un management des technologies qui ressemble à la labyrinthe.

a) Une multiplication des technologies

En 2022, il existait déjà 9932 solutions technologiques !

Parmi ces technologies marketing, on peut notamment retrouver :

• Les technologies du web qui suivent les comportements sur le web
• Les technologies sociales qui mesurent l’influence et les conversations
• Les technologies publicitaires qui permettent de tester des messages et de comprendre ceux qui résonnent le plus auprès de segments spécifiques
• Les technologies du retail qui analysent la manière dont les consommateurs se déplacent dans les points de vente et quelles techniques de merchandising ont le plus d’impact
• L’intelligence business qui permet d’établir des corrélations entre toutes les données collectées par les technologies ci-dessus.

Pour pouvoir utiliser toutes ces technologies au bénéfice du business, nous devons disposer d’une plateforme de marketing intégré. C’est-à-dire un niveau technologique dont les données « discrètes » (veille sociale, ad retargeting, gestion d’influenceurs, ..) s’empilent au-dessus des technologies de base qui sont le CRM, le système de marketing automation et de gestion des contenus.

b) La valeur ajoutée des nouvelles technologies

Ce type de plateforme soutient l’agilité, la capacité à innover et à amplifier. Voici quelques exemples de questions auxquelles elle peut désormais contribuer à répondre :

• Notre marque peut-elle suivre ses clients tout au long de son parcours : du site internet, vers l’application mobile jusqu’à l’expérience en magasin afin de placer les points de contact marketing au bon moment pour susciter l’émotionnel ?
• Est-ce que la marque tire parti des données issues de sa communauté pour personnaliser son site web ?
• Utilise-t-elle efficacement ses promoteurs les plus influents ?
• L’entreprise utilise-t-elle la technologie pour comprendre où se trouvent les prospects dans le parcours d’achat ?
• Peut-elle connecter les points de contact pour délivrer le bon message au bon moment via le bon canal au bon consommateur pour optimiser la croissance des ventes ?
• Comment l’entreprise mesure-t-elle l’impact du marketing sur les ventes ?

Il existe de nombreux obstacles à la mise en place d’une plateforme intégrée.

1. Le manque de temps : les marketeers passent déjà beaucoup de temps à essayer de maitriser les technologies et données qu’ils possèdent
2. Le manque de moyens pour construire une telle plateforme
3. La nécessité de prouver la valeur ajoutée de ce type d’investissements avant d’avoir pu évaluer les premiers résultats.

Pourtant, les analystes prédisent que les marketeers sont sur le point de dépenser plus en technologie que le département IT. Les CMO (Chief Marketing Officer) doivent impérativement se rapprocher des CTO (Chief Technology Officer). En dehors d’avoir les talents technologiques, ces derniers bénéficient aussi d’une plus longue expérience dans la mise en place de processus agiles.

Lorsqu’il s’agit de développer un produit, le marketing arrive souvent tard dans la boucle. Souvent, lorsque l’entreprise commence à comprendre le potentiel du marketing, le produit est déjà sur le marché.

3.    Augmenter les ventes : le marketing et l’automatisation

Le challenge des marketeers est de gérer et d’orienter le premier pas dans le parcours d’achat. Si ils ne fournissent pas une expérience pour les acheteurs autonomes, ce sera aux bénéfices des entreprises concurrentes qui le font. Beaucoup, presque la majorité des entreprises ne le font pas suffisamment, et passent à côté de cette opportunité.

a) L’automatisation marketing est la technologie fondamentale

Par exemple, les programmes d’accompagnement influencent la décision d’achat. Ils peuvent aller d’envois automatiques d’emails qui fournissent du contenu éducationnel, à des invitations à des événements, aux notifications sur mobile. Ces programmes répondent à la façon dont l’utilisateur s’engage avec chaque message ou élément. Au plus d’informations communiquées par le prospect durant le processus, au plus de retours pertinents et personnalisés de la part du marketing.

C’est ce que l’on appelle le « profiling progressif » c’est-à-dire demander et collecter progressivement de plus en plus d’informations du prospect en échange de contenu et services ayant de plus en plus de valeur.

Cette automatisation permet de gérer le parcours d’achat bien avant que les commerciaux doivent entrer dans la boucle.

L’automatisation ne concerne pas que les emails. Elle peut concerner tous les points de la stratégie omnicanale.

b) Aligner le marketing et la vente

L’alignement entre le marketing et les ventes est essentiel. Les prospects qualifiés génèrent, en moyenne, 20% d’opportunités de ventes supplémentaires comparés aux leads non qualifiés.

La méthode agile peut faciliter la mise en place de l’automatisation. En effet, un développement traditionnel ne serait pas tenable : au moment où le programme d’automatisation serait en place, il serait probablement déjà obsolète.

Il est nécessaire d’impliquer dès le développement, les ventes en tant que partenaires, les consommateurs et les collaborateurs.

 L’objectif de l’automatisation n’est généralement pas de créer de nouveaux comportements d’achats. Il s’agit de rendre les interactions entre les prospects et les commerciaux plus efficientes, consistantes et ciblées.

La technologie est la meilleure façon d’amplifier les comportements humains existants.

Elle doit être automatique mais aussi personnalisée. Facebook et Google nous ont habitués à obtenir des réponses précises à nos questions personnelles.

Les commerciaux devraient donc se concentrer sur les clients à plus hautes valeurs, ceux qui augmentent leur ampleur en tant que ressource.

c) Opération commerciale à faible valeur = service

Les marketeers, en utilisant l’automatisation, vont transformer les opérations commerciales à faible valeur en service.

Ex : l’industrie du voyage. La plupart des clients gèrent leur propre voyage en ligne par un processus totalement automatisé. Il existe toujours des agents de voyage mais ils sont dédiés à des transactions plus complexes et à plus forte valeur.

La plupart des marketeers ont une expérience très limitée dans le développement des services. Ce dernier est traditionnellement le job du CTO et CPO (Chief Product Officer). Ces dirigeants ont adopté l’approche agile depuis 10 à 15 ans pour rester concurrentiel. Pour cela, les marketeers doivent accepter l’influence de ces leaders. Et ils doivent adopter l’approche adaptative pour tenir les promesses de la plate-forme de marketing moderne et d’un MaaS = Marketing as a Service.

4.    La progression de l’Agile

L’agile ne s’adapte pas à toutes les activités marketing. Il est donc important que cette approche coexiste avec l’approche Waterfall. Elles se combinent et se renforcent mutuellement.

a) Pourquoi l’agile progresse dans le marketing ?

1. Besoin de vitesse plutôt que d’ampleur
2. La progression de l’open-source et des développement partagés
3. La disponibilité des ressources de développement à bas coûts
4. La distribution des puissances de calcul aux limites du réseau (ex : l’internet des objets)

Ces facteurs suscitent le besoin d’un compromis de l’optimisation au bénéfice de la flexibilité.

L’approche agile offre un avantage concurrentiel pour ceux qui évoluent dans des marchés qui évoluent rapidement. Les cycles rapides permettent de raccourcir la durée pour obtenir du feedback du marché. En obtenant rapidement des réponses à leurs feedbacks, les prospects/clients seront plus enclins à émettre des commentaires positifs et à défendre vos produits.

b) Le marketing agile est-il le futur ?

Le terme « agile marketing » est toujours moins recherché que celui de « inbound marketing » sur Google. Pourtant, c’est l’approche agile qui soutient l’inbound. Mais il semble que ce terme ne bénéficie pas de la même notoriété dans le marché.

Partie 2 – Les méthodes adaptatives pour moderniser le marketing

1.    Un aperçu des méthodes principales

L’agile fonctionne très bien pour les services qui sont tout le temps opérationnels (ex : l’automatisation), moyennement pout les programmes qui ont une cadence régulière (ex : webinar mensuel) et très peu pour les initiatives isolées.

a)    Scrum

Principe : il est préférable de publier à temps que de retarder une publication afin de produire plus.

Il faut donc estimer le temps nécessaire pour finir chaque histoire afin d’évaluer ce qui est réaliste à ajouter au sein de chaque itération.

Termes spécifiques à l’approche Scrum

• Sprint : il s’agit d’une collection d’histoires estimées et prioritisées pour rentrer dans un période de temps définies. La durée d’un sprint est consistante d’un sprint à l’autre et dure généralement entre 1 à 4 semaines.

• Scrum : nom donné aussi à la réunion quotidienne debout organisée par le scrum master. Les participants rapportent sur 3 sujets : (1) Qu’ont-ils accompli depuis la dernière réunion ? (2) Que vont-ils accomplir d’ici la prochaine réunion (3) Quels obstacles peuvent-ils rencontrer sur leur chemin. Deux questions supplémentaires, spécifiques pour le marketing peuvent être posées: (4) Qu’est-ce qui, selon eux, fonctionnent bien pour l’instant (5) A l’inverse, qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?

• User story : brève articulation en langage clair qui capture ce que l’utilisateur fait – ou a besoin de faire – et que le produit tente de résoudre. Elle assure que l’élément en création est bien centré sur les utilisateurs et leurs besoins.

• Spécification fonctionnelle : document détaillé appelé généralement  « Business Requirement Document » (BRD).

• Backlog : la liste d’histoires qui n’ont pas encore été assignées à un sprint.

• Timeboxing : allocation d’une période de temps fixe à chaque sprint qui  privilégie la livraison à temps plutôt que parfaite.

• Retrospective : debriefing qui a lieu à la fin d’un projet ou d’une itération. L’équipe discute de ce qui a bien fonctionné proportionnellement aux efforts, de ce qui pourrait être amélioré, et comment intégrer les résultats dans les futurs projets et itérations. On discute autant du produit développé que du processus de développement.

• Planning poker : exercice pour estimer la durée des histoires en se basant sur la suite de Fibonacci ou les tailles de T-shirt. Les cartes ne sont partagées qu’une fois les estimations personnelles de la grandeur des tâches effectuées (afin de ne pas biaiser les avis).

Application du Scrum au marketing

La méthodologie Scrum s’applique, par exemple, lors de la création d’une nouvelle section d’un site web ou d’un nouveau modèle de landing page.

La livraison de la première version est rapide. Elle sera basique mais permettra de collecter du feedback rapidement. Avec cette méthode, la 2^ème itération a souvent lieu avant que l’approche classique en Waterfall produise une première version.

Quand les équipes utilisent l’approche Waterfall pour un projet web, elles se basent sur les « best practices » et les opinions individuelles au lieu du feedback direct des utilisateurs. Ces biais sont ce qui empêchent aux équipes de découvrir les réalités du marché, souvent différentes de leur propre projection de la réalité.

De plus, avec le Waterfall, au plus tard les changements ont lieu dans le processus, au plus ils coûtent chers. Dans l’agile, les adaptations sont découvertes rapidement. Par conséquent, elles nécessitent moins de coûts.

Le méthodologie Scrum divise l’entreprise en petites équipes cross-fonctionnelles qui s’auto-gèrent autour d’un processus. Et elle divise le travail en une liste de petits délivrables.

Product Owner : personne responsable pour la priorisation des tâches et les exigences finales de résultat. Les marketeers sont souvent ceux qui donnent l’input aux PO.

Scrum Master : project manager dont le rôle est de s’assurer que l’équipe tire parti des pratiques agiles et travaille à atteindre les objectifs du sprint. On peut assimiler ce rôle à celui d’un facilitateur.

b)    Kanban

Tous les projets ne doivent pas rentrer dans le modèle Scrum. Parfois Kanban ou même le Waterfall sont plus adaptés.

Le Kaizen

A l’origine, le Kanban vient de l’approche Lean qui a émergé dans l’industrie automobile au Japon. On l’utilise encore aujourd’hui pour identifier les causes spécifiques de perte dans le processus de fabrication.

Le Kaizen = amélioration continue, processus quotidien qui consiste à effectuer de petites améliorations qui collectivement ont un énorme impact. C’est ce qui permet à Toyota d’arrêter toute une ligne de production si les ouvriers identifient quoique ce soit qui cause une défectuosité ou une perte. L’équipe Kaizen enquête immédiatement et résout les problèmes pendant cette interruption.

Avoir une équipe Kaizen dédiée est unique au Lean mais traiter le retour d’informations sur le processus périodiquement est familier : c’est la boucle de rétroaction agile interne au niveau du processus.

Malgré ses racines, les départements marketing utilisent plus fréquemment le Kanban.

Le WIP

Kanban suit les WIP (Work in Progress) et visualise la progression du travail (les stories) au travers de chaque phase de production, par le biais de cartes sur un tableau. A l’inverse du Scrum, Kanban ne prescrit pas le timeboxing. Il limite par le nombre d’éléments pouvant être traités à chaque étape du développement.

Un élément de travail ne peut pas progresser vers la colonne suivante que s’il y a une disponibilité dans cette nouvelle colonne.

Le Scrum mesure la vitesse : le nombre total de story points par itération

Le Kanban mesure la durée du cycle : la durée moyenne qu’il faut pour qu’un élément progresse au travers du tableau.

Le tableau Kanban est puissant car il fait appel à la visualisation.  Un de ses avantages vs Scrum est aussi lié à l’estimation. Kanban n’a pas tendance à devoir gérer des augmentations ou diminutions cycliques de pression. Le équipes Kanban soutiennent plutôt le maintien du temps de cycle.

Cela signifie que la notion d’urgence est plus abstraite par rapport au Scrum. C’est pour cela qu’il est important de choisir, combiner et implémenter la méthode appropriée en fonction des projets.

Ce 2 méthodes sont l’une comme l’autre orientées vers la traction. Elles tirent le travail du backlog quand la tâche en cours est finalisée.

c)    Similarités Scrum & Kanban

• Tous deux Lean & Agile
• « Pull scheduling » : traction
• Limite le WIP
• Ont recours à la transparence pour stimuler les améliorations des processus
• Focalisés sur la livraison rapide et régulière de produits
• Basés sur des équipes auto-gérées
• Nécessitent de diviser le travail en petites tâches
• Les données empiriques (vitesse/délai d’exécution) permettent d’optimiser continuellement le plan de diffusion.

d)    Différences Scrum & Kanban

SCRUM	KANBAN
Itérations dans un délai déterminé	Itérations dans un délai déterminé sont optionnelles. Peut être drivé par un événement plutôt qu’un délai défini
L’équipe s’engage sur une quantité spécifique de travail pour une itération	L’engagement est optionnel
Utilise la vitesse comme mesure par défaut pour la planification et l’amélioration des processus	Utilise le délai d’exécution comme mesure par défaut
Equipe cross-fonctionnelle prescrite	Equipe cross-fonctionnelle optionnelle
Les éléments doivent être divisés pour pouvoir être effectués durant un sprint	Pas de taille imposée d’éléments
WIP limité indirectement (par sprint)	WIP limité directement
Pas d’ajout d’éléments lors d’une itération en cours	Ajout de nouveaux éléments possibles si les ressources le permettent
Le backlog d’un sprint est la propriété d’une équipe	Un tableau Kanban peut être partagé entre plusieurs équipes et individus
3 rôles requis : PO, SM, équipe	Pas de rôles requis
Un tableau Scrum est réinitialisé entre chaque sprint	Un tableau Kanban est persistent

e) Le Scrumban

Le Scrumban est une méthode hybride. Elle incorpore des principes du Kanban tels que la limitation du nombre d’éléments pouvant être traités (WIP) avec ceux du Scrum comme les équipes cross-fonctionnelles.

Un des succès est de pouvoir aligner l’agilité du marketing sur le scrum du développement produit. Il est aussi important que tous les éléments présents sur le Kanban soient liés aux objectifs stratégiques prioritaires.

Feedback de la société ReadyTalk qui travaille en agile depuis 10 ans. Le marketing agile augmente la transparence dans l’organisation et fournit aussi une vue tangible sur la contribution, l’impact de chaque personne au sein de l’entreprise. Cela donne la satisfaction de déplacer visuellement des tâches de « à faire » vers « fait ». Et cela facilite aussi l’onboarding des nouveaux membres dans l’équipe, ce qui est essentiel pour la croissance.

2.    Eléments clé à considérer pour implémenter l’agile

Adopter l’agile implique de se conformer à une ensemble de pratiques au sein de l’équipe. Cela ne se passe pas sur un nuit.

Il est nécessaire d’avoir un plan qui adresse les points suivants:

• Comment tirer profit des experts agiles en interne ?
• Quelle formation extérieure sera nécessaire ?
• Quelle méthode va-t-on adopter initialement ?
• Quand va-t-on évaluer l’implémentation initiale ?

Il peut être utile de désigner un Business Owner qui peut se plonger sur les méthodes clés (Scrum, Kanban) et manager la transformation de l’équipe = premier point de contact entre l’équipe et les autres intervenants qui maximise l’agile.

a)    Renforcer les partenariats C-suite

Prendre conseils auprès des experts comme le CTO ou CPO et leurs équipes est un bon point de départ. Ils ont de l’expérience sur la façon d’opérationnaliser l’agile.

De plus, ce sont des partenaires qui deviennent de plus en plus important pour le futur du marketing.

Moderniser l’entreprise implique de reconfigurer le comité de direction pour mieux soutenir le business.

• CMO+CIO : plateforme interne et externe de collaboration
• CMO+CRO : plateforme d’automatisation sales & marketing
• CMO+CPO : plateforme analytique
• CTO+CIO : infrastructure de réseau et stockage

Les marketeers deviennent de plus en plus les steward de l’expérience consommateur.

Exemple d’Intel : collaboration entre l’IT et le marketing pour étendre la stratégie marketing avec des capacités IT telles que la veille sociale, la gestion des campagnes, et la gestion des données. Cela a permis d’amplifier leur message dans le marché, de savoir ce que les personnes aiment vraiment et valorisent et pousser cela vers le segment cible. Le coût d’un lead qualifié a diminué de 300$ à 25$ en moins de 2 ans. Les conversions de ces leads se sont améliorées de 75% en terme de rapidité et l’engagement de 17%.

b)    Le rôle du coach agile

Pour les entreprises qui ne possèdent pas d’experts agiles en interne, il est utile de considérer le recrutement d’un expert externe – un coach agile. La meilleure approche possible est d’avoir le coach qui gère un petit projet avec une équipe et joue le rôle de Scrum Master.

Ensuite, les membres de cette équipe pilote pourront former les autres équipes.

Les meilleurs coachs vont adapter les méthodes à votre équipe. Et le monde du marketing n’a pas encore des tonnes de bonnes pratiques vers lesquelles se référer.

La plupart des projets marketing tiennent mieux dans le Kanban que dans le Scrum. Les marketeers préfèrent des méthodes moins prescriptives et dogmatiques sur les process que les développeurs. Kanban est aussi plus simple pour commencer. Toutefois, Scrum est excellent pour les projets tels que le SEO, la publicité ou l’automatisation marketing – les activités qui sont continues qui offrent un flux continu de feedbacks.

Peu importe la méthode choisie, le feedback sur « comment cela fonctionne » est essentiel au succès de la transformation. Il faut définir des jalons lors desquels des revues du processus avec les membres du comité de direction sont prévues. Si possible, faire correspondre ses revues aux rétrospectives associées à chaque sprint ou cycle.

La clé est de définir les attentes externes de la même façon qu’on les définit pour l’interne. C’est-à-dire répondre au feedback et partager ses progrès en toute transparence.

3.    Objections communes lors de l’implémentation de l’agile

1. Impossible de mettre à l’échelle : les plateformes comme Asana permettent d’augmenter le nombre de relations qu’un individu peut entretenir. Elles facilitent la communication et enregistrent les relations, les conversations, les projets et les documents dans le cloud. Pour scaler au niveau du marketing, il faut codifier les façons de travailler.
2. Perturbations des projets actifs : il n’est pas possible de passer tous les projets vers un process agile en une seule nuit. Il est préférable de commencer avec un projet qui permet à l’équipe d’apprendre le processus tout en l’adaptant à la culture d’entreprise. Lors de la phase pilote, il est essentiel de mesurer les performances de façon à pouvoir comparer la productivité entre une équipe agile et une équipe traditionnelle.
3. Impossible de planifier à l’avance : on ne sait pas prévoir tout ce que l’on fait. Les changements continus rendent la routine de planification obsolète puisque les conditions changent à un rythme rapide.
4. Comment établir un budget pour cela ? L’adoption de l’agile a une implication sur les finances. Sans plan annuel figé, il devient plus compliqué de délivrer des projections budgétaires pour l’année. Les prévisions budgétaires sont d’ailleurs un façon de compenser le manque d’agilité. Il est plus efficace et efficient de s’engager avec les équipes, comme le ferait une banque, qui ont besoin de plus de moyens quand le besoin se présente. Cela permet à la finance d’examiner de plus près chaque investissement quand les entrées considérées sont fraiches et relevantes.

Agile = Plus rapide ? Oui & Non. Les personnes ne font pas plus de choses en étant agile plutôt que waterfall. Par contre, l’agile permet de démarrer la première itération beaucoup plus rapidement. Il permet donc d’obtenir du feedback plus rapidement et donc de lancer un produit sur le marché plus vite.

L’approche Waterfall peut aller plus vite si le plan initial ne dévie pas de sa destination finale.

En Agile à l’inverse, on sacrifie un peu de vitesse pour augmenter la possibilité que l’on arrive à la bonne destination. Cela améliore la capacité à piloter et changer de cap. Si le waterfall arrive au mauvais résultat, son avantage de vitesse disparait. Les industries qui évoluent plus rapidement prennent plus de risque en choisissant cette approche.

LE CONTENU EN PETITS GATEAUX, les CUPCAKES

Imaginons publier un livre par morceau, chapitre par chapitre à une petite audience et ensuite lancer le livre consolidé incluant l’ensemble du feedbacks reçus.

L’avantage de cette approche est qu’elle offre un mode évolutif pour soutenir les programmes mangeurs de contenus comme le marketing automation, et le marketing des réseaux sociaux (RS). Avant même que le livre soit publié, vous pouvez livrer des cupcakes à partir de sa recette. En divisant et coupant des parties du livres, il est possible de soutenir les exigences de contenu pour le site web, des programmes de webinar, une expérience retail, une campagne RS, etc. Et tout cela en obtenant du feedback sur chaque petite partie qui permet d’améliorer la consolidation dans le temps.

Partie 3 – Associer Innovation et Expérience consommateur

1.    Intégrer le marketing et l’innovation avec l’agile

L’alignement de l’équipe Innovation & Marketing par l’utilisation commune de l’agile permet de développer une expérience consommateur totalement consistante.

Partager des pratiques = parler la même langue au travers de différents groupes. Et l’agile sert de plateforme pour un alignement stratégique.

a) Pourquoi le manque d’alignement prévaut ?

Team Produit vs Team Marketing

Avant, le product management rapportait au marketing. Avec les nouvelles technologies, le product management est passé sous la responsabilité du CTO.  

En s’alignant sur le marketing, la gestion produit et le développement pourraient intégrer dans leurs réflexions la vision de la marque, son positionnement, sa proposition unique de valeur.

Peu de sociétés sont alignées de cette façon. Toutefois, cette approche va probablement se développer au fur et à mesure de l’adoption de l’agile au sein des organisations.

La déconnexion se voit souvent entre le UX design de l’équipe produit et celui de l’équipe marketing. Créer une équipe intégrée est donc important. Cela permet une transition lisse de la phase de prototype vers la production et la promotion. Alors que le product management va conduire la phase de création du prototype, le marketing pourra aider à générer des idées de produit et des concepts. Quand il s’agit d’initiatives orientées vers le marketing, le marketing drive avec le support du product management.

L’innovation des produits doit être validée par le feedback des consommateurs et les études de marché. Les feedbacks des utilisateurs directs sont constants, ceux du business se collectent par le biais d’études intermittents. Il est important d’intégrer ces 2 perspectives d’une façon mesurables et dans un mode responsifs. Trop de sociétés ont des problèmes lorsqu’elles se focalisent uniquement sur le feedback. 

Processus de réconciliation

Le processus de réconciliation implique de comparer et contraster les feedback de chaque source. C’est sur cette base que les perspectives stratégiques émergent.

La stratégie reste essentielle pour définir un positionnement clair sur comment et avec quoi nous allons concurrencer, dans quel marché, nos capacités internes, nos différentiations etc.

La recherche, le feedback et la stratégie sont intimement liés et le fait que ces inputs viennent de différents canaux à différentes cadences crée ce challenge de la réconciliation. L’agile sert la réalité immédiate alors que la stratégie regarde plus loin. Mais les deux doivent être réconciliés : la stratégie avec l’input du feedback immédiat et l’agile avec des considérations macro de la stratégie.

b) La planification des scénarios

La planification des scénarios est une piste. Il ne s’agit pas d’identifier le meilleur scénario possible. Elle est conçue pour permettre au management de créer un large panel de scénarios de façon à pouvoir anticiper. Et le moment venu, de répondre plus rapidement aux changements du marché.

De son côté, la cartographie d’expérience, qui trace le parcours consommateurs au travers de chaque étapes, peut nécessiter de longues recherches et un investissement significatif. Elle permet d’obtenir des infos sur l’amélioration des produits mais ne correspond pas directement à un modèle agile.

La planification des scénarios doit être dirigée par le product management qui est le steward de la stratégie produit. Mais il a besoin d’une collaboration étroite avec le marketing qui est le steward de l’expérience consommateur. La cartographie de l’expérience est le terrain de jeu du marketing. Mais ici aussi une collaboration étroite avec le product management est essentielle quand il s’agit de l’XP produit.

La stratégie produit et l’expérience consommateur doivent être développées de façon collaborative. Cette collaboration permet aux marketeers d’intégrer le marketing au produit.

2.    Derrière l’agile : plus de méthodes pour lier Marketing, Gestion Produit & Innovation

Les marketeers ne peuvent pas se baser uniquement sur l’agile pour gérer leur travail. Ils doivent intégrer les méthodes agiles avec les méthodes traditionnelles qui soutiennent un éventail de pratiques plus large.

a)    Skunk Works (travaux de bricolage)

Il s’agit d’une équipe innovation dédiée qui opère en dehors de la structure traditionnelle de la société (ex : Google X Labs). Elle reçoit l’autonomie afin d’accélérer l’innovation, habituellement sur un projet spécifique et souvent de façon confidentielle.

Depuis Google, ce modèle se retrouve aussi chez Nike, Walmart, Nordstrom et Xerox.

b)    Crowdsourcing

Ouverture de l’innovation au public (ex : My Starrbuck Idea), à toute la communauté. Le crowdsourcing peut aussi être menée exclusivement en interne où tout les membres de l’entreprise soumettent alors des idées.

Ces 2 méthodes nécessitent un alignement entre l’innovation et le marketing pour fonctionner.

Dans le skunk work : le marketing peut jouer un rôle de soutien du  projet en l’alimentant en étude de marché, branding, sujet de recherche.

Dans le crowdsourcing : il peut améliorer le réseau et la plateforme des communautés pour faciliter la collection d’idées.

Ex: « My Starbuck ideas » : combinaison d’un site d’innovation, d’un site de support conso, d’un site de feedback employés, et d’un site marketing. Tout cela génère des tas d’idées qui peuvent être exploitées par le PM. Et lancer chaque idée présente des opportunités pour le marketing de célébrer en même temps un nouveau lancement et les membres de la communauté.

c)     Exercice de la dépendance

Cet exercice représente les idées innovantes comme des initiatives potentielles. Il permet aux leaders du Marketing et du Développement produit de définir les interdépendances qui existent entre ces initiatives.

Les initiatives = Epics qui sont des backlogs de haut niveau

Les histoires segmentées = stories

Une fois les epics collectées, il faut identifier les chevauchement et consolider où cela est possible. Cela ne veut pas dire s’engager à toutes les réaliser. Il suffit d’abord de les organiser pour mieux comprendre comment elles sont reliées.

Les dépendances doivent être placées entre les initiatives. Certaines initiatives peuvent avoir plusieurs dépendances et d’autres partageront des dépendances.

d)    Exercice de priorisation

Permet de visualiser quelle initiative doit être mise en priorité basée sur sa faisabilité et son importance. Quelle est celle au meilleur retour sur investissement (ROI).

On commence par lister toutes les initiatives en commençant par celles qui n’ont pas de dépendances.

Ensuite on assigne à chacune un score de faisabilité et un score d’importance. Le responsable produit assigne la faisabilité avec le support du développement. L’importance est évaluée par le marketing & le responsable produit en coalition.

La valeur à assigner à chaque initiative est basée sur un total de points budgétés (ex : 50 points à répartir entre 7 initiatives).

Ensuite on met les valeurs dans un graphique avec l’importance en (y) et la faisabilité en (x).

Au plus proche du coint en haut à droite, au meilleur ROI.

Chaque participant à cet exercice doit donner son évaluation individuellement pour éviter le biais collectif.

e) L’étoile du Nord

Parfois les 2 critères sont remplacés par 4 :

• Faisabilité : technique + créativité
• Importance : pour l’utilisateur + pour le business

Cette stratégie articulée devient l’Etoile du Nord que les équipes agiles peuvent utiliser pour valider qu’elles n’itèrent pas trop loin. Ce document n’est pas statique et il est plus facile de l’adapter en cas de changements.

Ces idées d’exercices ont pour objectif de complémenter la méthodologie agile par des pratiques stratégiques. Elles peuvent être différentes pour autant qu’elles garantissent toujours un interface entre l’innovation et l’agile.

3.    Au-delà de l’agile : le marketing dans l’expérience consommateur

a) Expérience consommateur : 1 + 1 = 3.

Lorsqu’elle est bien définie l’expérience globale vaut plus que la somme de ses parties individuelles. Il faut donc tendre vers un alignement des expériences au travers des différents points de contact. Mais cela est complexe. Souvent les points de contact sont gérés par différents services d’une entreprise en silo. D’où l’importance d’adopter une approche collaborative et d’établir des standards communs.

La simplicité est la clé. Pas trop de messages, pas trop de supports promotionnels.

Notre satisfaction d’un produit est basée sur la meilleure ou la pire expérience que nous avons eu à un des points de contact et sur la plus récente. Augmenter la valeur d’une seule expérience peut avoir un effet durable sur l’expérience globale de la marque. Donc, il est possible d’offrir une expérience moyenne à condition de prévoir dans le parcours, une expérience exceptionnelle. Mais attention d’éviter une expérience très négative dans le parcours car elle coûte cher !

D’où, l’importance d’être aligné et consistent à travers tous les points de contact. Il faut aussi pouvoir mesurer l’expérience consommateur de manière fiable.

b) Net Promoter Score

Un des outils performant est le Bain’s Net Promoter Score qui est calculé à partir de la réponse des consommateurs à une question : «Quelle est la probabilité que vous recommandiez cette marque à votre entourage ? ». Echelle de 0-10.

• 9-10 : Promoteurs = loyaux enthousiastes qui vont continuer à acheter et recommandent la marque
• 7-8 : Passifs = réceptifs aux offres des concurrents
• 0-6 : Détracteurs = pas contents, ils peuvent endommager la marque et freiner la croissance en diffusant des commentaires négatifs.

Promoteurs – Détracteurs = NPS (peut aller de -100 à + 100)

3 étapes pour améliorer le NPS :

• Eliminer les expériences négatives d’abord car elles endommagent la marque à long terme
• Simplifier l’expérience et assurer sa consistance : cela va améliorer la base tout en permettant d’identifier les domaines où créer une XP très positive
• Développer une expérience très positive qui va fournir des bénéfices à long terme et distinguer nos produits de la concurrence

L’agile ne joue qu’un rôle de support dans ce domaine marketing. Analyser les points de contact exige une perspective stratégique qui émerge de la cartographie du cycle de vie du consommateurs au travers des points de contact, tout comme la conduite de recherches à long terme.

Partie 4 – Le marketing moderne et l’expérience consommateur (CXP)

1.    De la relation consommateur profonde à la CXP enrichie

« Une marque n’est plus ce que nous disons aux consommateurs. C’est ce que les consommateurs se disent entre eux ».

Les communautés des marques sont devenues leur engin d’innovation, leur plateforme marketing et au final leur avantage compétitif. Les consommateurs achètent désormais plus qu’un produit. Ils achètent une vision. Entreprendre une transformation agile est vitale pour les marketeers car cela les responsabilisent de faire partie de la stratégie produit et aide à définir la vision propre de la société.

La communauté de consommateurs représente des opportunités d’augmenter l’habilité à vendre plus aux clients existants ainsi que d’en acquérir de nouveaux.

2.    Growth Hacking

Ce terme est un raccourci pour les approches marketing innovantes connues pour établir et optimiser les tactiques d’acquisition en tant qu’alternative aux médias payants traditionnels.

Growth hacker = marketeers techniques qui se sont spécialisés dans l’optimisation de l’expérience telle que les landing pages, les campagnes d’email via des A/B testing. Ils cherchent aussi à développer des expériences qui conduisent la notoriété de manière virale et alimentent l’acquisition de nouveaux consommateurs.

On peut approcher le growth hacking en se basant sur la méthode agile – une variation du Scrum – consistant à lancer de nombreux tests sur une courte période. Dans le Growth Hacking, le Scrum Master est appelé le Growth Master. Le backlog est une liste de tests au lieu d’être une liste d’initiatives. Les idées de test peuvent être ajoutées dans le backlog par tous les membres de l’entreprise.

2 types de tests peuvent avoir lieu :

• Les pings qui sont des tests pour découvrir de nouveaux canaux ou de nouvelles opportunités
• Les A/B testing qui sont des tests pour optimiser et dont l’objectif est d’améliorer l’efficience du contenu, des expériences ou des interactions en exposant les sujets à de légères variations.

Tous les tests menés doivent avoir une hypothèse et un niveau de confiance. Certains sont à bas risque et d’autres à haut risque (confiance la plus basse).

Des leaders comme Ben Chestnut (Mailchimp) et Elon Musk (Tesla) déclarent détester le marketing. Bien évidemment dans sa forme traditionnelle. Bien qu’ils soient agiles dans leur business model, ils n’en sont pas des champions de l’agile dans un contexte marketing.

Connecter le marketing aux pratiques agiles et lean est probablement la meilleure façon de faciliter un nouvel état d’esprit parce que ses leaders sont déjà convertis à ces nouvelles approches. Ce shift peut aussi être alimenté par l’adoption du growth hacking au-delà de l’univers des starts-ups. Ce qui commence à arriver.

Le growth hacking peut être utile pour améliorer la rétention, les références, les revenus et le retour des consommateurs – même l’acquisition et l’activation.

Adopter l’approche agile est un moyen efficace pour les marketeers d’influencer & collaborer sur la stratégie produit. Désormais, ils peuvent identifier les opportunités exploiter cette influence en adressant des objectifs marketing au départ des produits eux-mêmes

a)    Le modèle Freemium.

• Freemium : stimule la notoriété et la demande

Les composants freemium se limitent à la valeur que l’on fournit aux consommateurs sur base régulière. Il ne s’agit pas d’essais gratuits ou de démos car il n’y a pas de valeur continue.

Exemples de produits freemium :

• Google trends : promotionne indirectement les plateformes publicitaires de Google en offrant une vue sur les dernières tendances de recherche.
• Nike Apps : offre une série d’applications mobiles gratuites en vue de promotionner les chaussures
• Bike Shop Air : offre des stations gratuites pour regonfler les pneus de vélos en vue de stimuler le trafic en magasin et les achats.

• Call-To-Action : accès à des webinars gratuits sur l’utilisation du service et l’avis d’experts sur un sujet en lien avec la marque. On montre certaines parties du programme intéressante mais uniquement accessible dans la version payante. CTA = voulez-vous upgrader ou essayer ces propriétés gratuitement pour une durée limitée ?
• En coulisse, collecte massive de données sur base des comportements des utilisateurs : quels emails sont lus, quels webinars sont suivis, quels comportements adoptent-ils, quelle démographie. A cela est couplé un système d’automatisation basée sur des actions spécifiques et la collecte de données sur les actions suite aux différentes automatisations.

L’objectif peut être d’éduquer et de qualifier les utilisateurs autant que possible avant qu’un vendeur s’engager avec eux. Ce dernier bénéficie d’une masse d’informations sur les besoins spécifiques et les intérêts avant son premier contact.

Dans ce modèle, les sociétés acceptent de perdre de l’argent et enregistre cette absence de revenus comme un coût marketing.

Même dans les marchés avec peu de concurrence, proposer une échange de valeur peut accélérer énormément l’acquisition de parts de marché. Il faut être certain que les prospects pensent que vous avez gagné le droit de leur présenter des opportunités de devenir des consommateurs payants.

b)    Le Social Sharing

Les entreprises devraient favoriser l’engagement pour amener à avoir de véritables défenseurs, des avocats de la marque.

Ex : Ne Belgium’s Snapshot beer – le nom de cette marque inspire les consommateurs à prendre des photos des situations dans lesquelles ils consomment les produits, pour ensuite les poster sur Instagram. Ces photos sont alors imprimées sur les bouteilles de bières, sur les displays en magasin, sur le site web et dans les publicités.

La défense de la marque peut se faire à différents niveaux : offrir des réductions en échange d’un statut de « super-consommateur », stimuler les consommateurs à travailler leur personal branding en prenant la parole à un événement d’entreprise, créer des challenges pour la communauté, utiliser les #,…

c)     Médias convergents

Il entend par là, la combinaison de plusieurs chaines de médias : payants, détenus & acquis.

Toutes les canaux travaillent de concert, permettant à la marque d’atteindre le consommateur exactement où, comment et quand il le souhaite, peut importe le canal, le moyen, l’appareil, online ou offline.

Cette stratégie de confluence est impitoyable par rapport aux perturbations causées par les technologies émergentes et à la multiplication des appareils.

Les médias convergents sont beaucoup plus efficaces que la publicité payante traditionnelle car les gens font plus confiance dans leurs pairs que dans les entreprises, les analystes etc

Exemple de la campagne de Warby Parker (marque de lunettes) via les podcasts.

1. Le podcast invite un consommateur afin de suivre son parcours vers l’achat de nouvelles lunettes.
2. Podcast 1 : on demande à l’audience de voter pour le plus chouette modèle via les réseaux sociaux
3. Photos du Guest postées sur ses réseaux sociaux avec les différents modèles de lunettes portés + demande de vote sur le plus sympa
4. Podcast 2 : partage de l’expérience du Guest sur la réception de ses lunettes, l’essayage et la qualité du packaging
5. Mise à l’échelle de ce contenu dans différents programmes marketing : communication automatisée, évènements, etc
6. Amplification des médias payants et acquis avec paiement pour ses propres chaines
7. Phénomène d’inspiration plus global où l’expérience est réitérée entre amis

3.    Leçons de l’économie collaborative

Sociétés expertes dans ce modèle : Airbnb, Uber, Etsy, Indiegogo, Instructables.

L’économie collaborative : mouvement économique où les technologies de tous les jours permettent aux gens d’avoir ce qu’ils veulent des uns et des autres.

Les sociétés collaboratives ont remis à zéro les attentes envers les business traditionnels. Désormais tout le monde, les consommateurs comme les employés s’attendent à être écoutés. Le pouvoir de l’Agile, en tant qu’outil puissant d’itération, devient encore plus grand quand on l’applique à ces 2 sources communautaires de feedbacks.

Il n’est pas surprenant que la croissance de l’économie collaborative coïncide avec l’ascension du marketing agile. Les 2 reflètent un nouvel état d’esprit, dans lequel le feedback de la communauté est intégré dans le développement produit. L’agile est conçu pour s’accommoder à des haut niveau d’engagement des participants qui permettent d’adapter et d’améliorer les process et produits en continu.

a) 3 modèles

Cela peut se faire selon 3 modèles :

• Habiliter la communauté à définir le produit/service via des plateformes qui tirent profit des commentaires et des idées (ex : My Starbucks Idea).
• Transformer le produit en service : c’est le cas des locations de jet privés par exemple. Les revenus ne viennent plus exclusivement de la vente mais aussi du service de location.
• Créer une place de marché pour les fournisseurs de services : l’exemple le plus connu est eBay. On peut aussi noter Shein, List Minut.

Airbnb combine le modèle 1 & 3. Ils responsabilisent la communauté pour définir le produit : ils agissent en tant que steward de la place de marché : et ils fournissent aussi les règles. Il existe un énorme choix de logements parce que les hôtes définissent ce que l’expérience du client doit être chez eux. Mais il y a aussi de nombreuses règles de base pour protéger les deux parties.

b) Focus sur la servicisation

Des 3 modèles, la servicisation a le plus grand potentiel de transformer un business. Il peut être vu comme une façon de diminuer les dépenses en capital et de libérer les ressources – et dans le processus de gagner en agilité. Les entreprises qui adoptent ce nouveau modèle doivent réfléchir attentivement à la façon dont ces nouvelles incitations économiques vont impacter leur relation avec leurs clients, leur satisfaction, leur perception.

Jusqu’où une entreprise peut se réduire tout en délivrant de l’innovation et une excellente CXP ?

Au niveau le plus basique, elle doit être capable de ces 5 choses :

1. Identifier le besoin du marché
2. Offrir une solution basique qui adresse ce besoin
3. Communiquer sur cette solution et accepter le feedback en retour
4. Utiliser le feedback pour l’itération pour améliorer le fit produit/marché
5. Monétiser la solution pour soutenir les développements futurs.

L’agile a ici un rôle essentiel pour éviter aux entreprises de prendre de mauvaises directions dans cette économie collaborative. Les marketeers intelligents vont maximiser l’agile pour valider les directions, itérer sur ce qui fonctionne, atténuer le risque et pivoter si nécessaire.

Conclusion : le steward de la CXP

L’agile peut faciliter l’engagement de la communauté pour soutenir l’innovation et le marketing. Il exploite non seulement les retours de cette communauté mais offre aussi une meilleure approche pour développer des plateformes marketing intégrées. Les marketeers peuvent utiliser ces dernières pour mieux comprendre et engager cette communauté.

L’agile, en tant que discipline qui rapproche l’innovation et le marketing, renforce les relations au niveau des comités exécutifs où il s’ancre à côté des pratiques stratégiques traditionnelles.

La capacité du marketing à fournir une plateforme en tant que service à ses collègues (Marketing as a Service) est un objectif à long terme qui va le positionner comme le steward du CXP.

Annexe : Approche agile du marketing de contenu

1. Pourquoi avoir recours au marketing de contenu ?

Le marketing de contenu se focalise sur l’établissement d’une relation avec un prospect ou un consommateur dans le temps par l’offre de contenu de valeur. Il est essentiel pour nourrir la relation et impacter la progression du cycle de vie du consommateur. C’est une approche soft lorsqu’il s’agit de vendre en utilisant l’éducation et l’amusement des prospects.

L’objectif : établir une relation de confiance. Pour les consommateurs existants, elle supporte l’adoption, les succès et stimule la loyauté.

Chaque point de contact va impliquer du contenu. Un challenge est de savoir comment gérer ce contenu au vu de la prolifération de contenus divers et variés ces dernières années. Et dans les entreprises, les contenus partent de silos sans stratégie intégrée.

Il faut donc construire un cadre qui organise le contenu marketing en relation avec les objectifs business spécifiques qu’il sert. Celui-ci doit pouvoir adresser les besoins des prospects et des clients à chaque étape de leur parcours. Il est aussi conçu afin de :

• Améliorer l’efficacité du contenu par le biais d’itération
• Améliorer le CXP en bouchant les manquements dans le portfolio de contenu
• Simplifier ce portfolio en réduisant le volume total des contenus et de canaux

2. Les 8 étapes du modèle de contenu

Le modèle de contenu est composé de 8 étapes :

1. La liste des objectifs business avec une priorisation de ceux-ci. Cette liste doit être révisée tous les trimestres et partagées avec les responsables produits et les ventes pour favoriser l’alignement.
2. La définition des thèmes de contenu 
3. La définition de persona issus de la collaboration PM/MKT et qui comprend les points de douleur principaux, les opportunités relevantes et les priorités clé
4. L’inventaire des canaux et des personnes qui les gèrent. Ensuite définir la portée organique pour chacun d’entre eux & le taux de croissance.
5. La définition des différents types de contenu (à ne pas confondre avec le canal ou le format). Ceux qui existent et ceux qui sont en projets
6. Le lien entre les caractéristiques des contenus : pour cela, créer un tableau avec colonne 1 : types de contenu, 2 thème, 3 persona, 4 canaux associés, 5 fréquence, 6 étape du tunnel de conversion, 7 contenu dérivé.
7. Le remplissage des « content gap » identifiables via ce nouveau tableau. Tous les gaps doivent être ajoutés au « content types backlog ».
8. La consolidation des canaux & contenus.

Ces étapes peuvent mettre en évidence l’existence de contenus multiples destinés au même persona et au même objectif business. Cela représente une opportunité de consolidation. En général, moins de contenus de qualité est mieux que trop de contenu de pauvre qualité.

3. Consolider votre modèle de contenu

Voici les questions à se poser pour consolider :

• Ai-je 2 ou plus de canaux qui s’adressent au même persona à la même étape du parcours ? Si c’est le cas, je peux consolider afin d’augmenter la masse critique sur un seul canal. Si non, je conserve les différents canaux.
• Chaque canal a-t-il au moins un contenu unique que je ne peux pas trouver ailleurs ? Pour faire avancer les personnes dans le tunnel de conversion, il est conseillé de garder les contenus de plus haute qualité sur ses canaux « owned ». Les contenus au début du tunnel sont plus granulaires, plus court dans la forme et percutants ; alors que les contenus plus bas deviennent plus narratifs, profond, et instructif.

Beaucoup d’entreprises ont tendance à distribuer le même contenu sur tous les canaux. Du coup, les canaux deviennent moins différenciés et moins efficaces pour des persona spécifiques. Et puis, ils ne stimulent pas les personnes à avancer dans le tunnel de conversion. Si le consommateur veut du contenu de qualité, il doit vouloir donner quelque chose en échange comme un opt-in ou des données personnelles.

L’utilisation de Content Management Platform est conseillée pour centraliser l’ensemble de la stratégie de contenu.